« Si on ne comprend pas que la transformation digitale est une transformation de culture, on n’y arrivera pas » Sébastien Bazin PDG d’Accor.

Démarrer une transformation digitale dans une entreprise est souvent perçue comme un changement d’un point de vue organisationnel et technologique. La raison pour laquelle il y a cette perception vient du fait que les personnes qui vont conduire le changement sont souvent des experts dans leur domaine, et ont déjà intégré et compris les avantages qu’implique cette évolution pour les entreprises.

De plus, les contacts qu’ont les intervenants dans les entreprises sont souvent les directeurs d’entreprises, où les responsables Marketing. Ces professions sont souvent déjà au fait de l’évolution du digital, et sont convaincus de l’intérêt de démarrer cette démarche.

Seulement, à l’intérieur même de ces entreprises, l’apport du digital peut entraîner une certaine résistance. Toutes les parties prenantes qui vont être concernées par cette transformation ne partagent pas le même enthousiasme, ni le même degré de maturité digitale. Intégrer une culture digitale dans une entreprise est un travail de longue haleine, qui ne doit pas être sous-évalué.

Historiquement, en France, nous sommes passés d’un marché où la demande était supérieure à l’offre, après la deuxième guerre mondiale, à celui où l’offre est supérieure à la demande suite à la crise pétrolière de 1973.

Ce changement de paradigme a dû entraîner des modifications culturelles importantes dans les entreprises. Leur premier travail n’était plus juste de produire pour répondre à la demande, mais de déterminer ce que le marché attendait pour produire des biens et services plus différenciants, plus innovants. Cette période a vu l’essor des professions Marketing, qui réfléchissaient à la notion de besoins et attentes du client, de notion de segmentation, ciblage et positionnement.  Cette transition ne s’est pas faite sans peine, surtout dans le monde de l’industrie, où les services techniques élaboraient les produits, et les commerciaux devaient ensuite vendre ce qui avait été décidé en production.

Dans beaucoup de services techniques, cette arrivée du marketing a été perçue comme de l’ingérence dans leurs champs décisionnels. Comment quelqu’un qui n’a pas de formation ni de compétences techniques viendraient leur dire ce qu’ils doivent faire. Les industries qui ont réussi à faire ce changement culturel, qui ont réussi à s’adapter, sont celles qui ont réussi commercialement ensuite.

Avec l’arrivée du digital, nous rentrons aussi dans un nouveau changement de paradigme. Ses champs d’application, comme les réseaux sociaux, le cloud, le e-commerce s’imposent dans les habitudes de vie des citoyens.  A seul titre d’exemple, les français sont passés d’un taux d’achats en ligne sur téléphone portable de 0.7% en 2009 à près de 40% en 2015, et cette croissance est appelée à continuer dans les années à venir.

Dans le même temps, les PME françaises ne sont que 11% à vendre en ligne, en retrait de 25% par rapport à la moyenne européenne, et de 50% par rapport aux britanniques. Il y a là un décalage entre les entreprises et les consommateurs qui ont intégrés plus rapidement cette nouvelle donne.

Ce changement de paradigme entraîne donc des résistances dans les entreprises. Cette fois, ce sont tous les services qui sont touchés, et aussi le service Marketing. Ils doivent intégrer le fait que le digital s’est imposé en France, et entraîne avec lui des modifications importantes, tant dans les façons d’acheter des consommateurs que dans l’organisation de toute l’entreprise.

Comme lors du passage d’un marché de l’offre à celui de la demande, assurer la transformation digitale d’une entreprise doit aussi s’accompagner d’une explication de l’intérêt pour l’entreprise, surtout si celle-ci se porte bien. Pourquoi s’embêter à changer quelque chose qui fonctionne ?

Cette explication est primordiale, car ce sont les hommes et les femmes de l’entreprise qui vont conduire ce changement, et sans leurs soutiens, la démarche est vouée à l’échec tant il est difficile de convaincre quelqu’un contre son gré.

Pour mener à bien ce travail, comme le dit Didier Bonet dans son excellent livre « Gagner avec le digital», il faut commencer par avoir le soutien de la direction. Sans une volonté forte de la part du ou de la dirigeante, il ne sera pas possible de réussir.

Si ce soutien est indispensable, il n’est cependant pas suffisant. Il faut aussi faire comprendre aux parties prenantes l’intérêt qu’elles auront à faire partie de ce changement. En l’absence d’un travail pédagogique de fond, le risque est grand de voir des problèmes de compréhension s’installer, qui aboutiront à une méfiance gênant le bon déroulement de cette transformation.

Le message, pour le porteur du projet sera donc d’expliquer concrètement à ses collaborateurs, ce que ce changement va impliquer, pour eux, pour leurs postes, pour l’entreprise, afin de donner la vision la plus exhaustive de ce que cela entraînera. Il devra aussi expliquer ce qui ne changera pas, comme le service client, l’innovation ou les valeurs comportementales de l’entreprise (ponctualité, respect de tous les collaborateurs…) Ce travail pédagogique n’est pas à prendre à la légère, car au vue de l’évolution des technologies, il est probable que ce genre de changement soit à expliquer de nouveau dans quelques années. L’évolution du digital est en marche et entraîne avec elle une digitalisation des métiers. Il n’est par exemple pas possible aujourd’hui de postuler à un poste de Responsable Marketing sans avoir des notions de SEO, webmarketing ou référencement. (étude Jobintree 2015)

Au-delà même des métiers, c’est aussi tout un modèle de gouvernance qui est à réinventer. Le digital implique des changements dans la façon dont la communication est organisée, avec moins de contraintes hiérarchiques. Accepter ces changements permettra de faciliter et accélérer l’installation d’une culture digitale dans l’entreprise.

Renaud Vuillet

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